Doanh nghiệp đá hoa cương giải quyết xung đột kênh đảo chính
Thời gian cập nhật: 2017-9-21 9:03:31
Hiện nay, quy mô thị trường đá cẩm thạch Trung Quốc đã vượt quá 500 tỷ nhân dân tệ. Với sự mở rộng dần dần của thị trường, chủ đề nào được ngành quan tâm nhất? Tác giả tin rằng vấn đề kênh phân phối nên được đặt lên hàng đầu. Bởi vì chúng ta đang ở trong một thị trường "kênh phân phối là vua", các vấn đề và xung đột kênh phân phối như các doanh nghiệp đá rất khó giải quyết, phải đối mặt với rất nhiều kênh phân phối, quản lý kinh doanh và nhân viên tiếp thị nói chung phải đối phó. Bài viết này lấy công ty E làm ví dụ để thảo luận về xung đột kênh phân phối mà các doanh nghiệp đá đang gặp phải, đồng thời đưa ra giải pháp tương ứng, hy vọng mang đến cho độc giả tài liệu tham khảo.
Một
Xung đột kênh mà công ty E Stone phải đối mặt
Công ty E là một doanh nghiệp công nghiệp và thương mại đá cẩm thạch nổi tiếng, sau hơn 20 năm phát triển đã phát triển thành một công ty hàng đầu trong ngành, chất lượng sản phẩm đã được công nhận rộng rãi trong ngành, mạng lưới bán hàng trên toàn quốc và một số ở nước ngoài. Công ty E được thành lập trong việc lựa chọn kênh ban đầu, trình độ nhà phân phối không đồng đều, hầu hết là từ tự kinh doanh để phát triển các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ, và giai đoạn E của công ty yêu cầu trình độ nhà phân phối xa, một số vẫn thiếu vốn hoạt động đủ, nhân viên kỹ thuật chuyên môn và nhân viên bán hàng có trình độ. Do các yếu tố khách quan, công ty trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường, trọng tâm tiếp thị xoay quanh việc làm thế nào để mở rộng lợi nhuận và thị phần, phải lựa chọn trình độ có một chút khác biệt, nhưng mạng lưới kênh là trung gian, bỏ qua việc xây dựng và tối ưu hóa các kênh tiếp thị, và các nhà sản xuất Văn phòng của nhân viên quản lý có liên quan thiếu, gây ra xung đột và xung đột trong kênh dần dần thường xuyên, đã ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của công ty E kinh doanh. Những xung đột này chủ yếu bao gồm:
Xung đột trách nhiệm
Tại công ty phân phối E, có nhiều đối tác cấp cao khi đạt đến một quy mô nhất định, tư duy kinh doanh thường thay đổi, họ không muốn tập trung vào việc bán các sản phẩm đá của E, sản phẩm mới để thúc đẩy lợi nhuận cao hơn và nhu cầu thị trường cao hơn, hiện tượng "sinh sản vô lý". Và những nhà phân phối và nhà sản xuất hùng mạnh này không có thời gian chia sẻ thông tin thị trường, phản hồi thị trường chậm tiến độ; những nhà phân phối muốn bán sản phẩm thương hiệu E mạnh mẽ, nhà sản xuất có sức mạnh hạn chế, để đạt được kỳ vọng, trong trường hợp đơn lẻ, bản chất không có lợi nhuận lớn để mở rộng thị trường. Là một nhà sản xuất, công ty E đôi khi không có hỗ trợ bán hàng và dịch vụ khách hàng, nỗ lực xây dựng thương hiệu CO, và việc thiếu hướng dẫn cho nhà phân phối trong hoạt động, điều này ảnh hưởng lớn đến niềm tin của đối tác và nhà cung cấp trên toàn kênh. Sự phân chia trách nhiệm mơ hồ như vậy dễ dàng ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa hai bên và dẫn đến xung đột.
Xung đột giá cả
Cạnh tranh trên thị trường ngành công nghiệp đá đã trở nên nóng bỏng, trọng tâm thị trường dần chuyển sang người tiêu dùng, để có thêm nhiều khách hàng, các nhà phân phối trong việc bán sản phẩm phải cung cấp cho khách hàng mức giá hợp lý sau khi so sánh. Do hạn chế về thương hiệu, quy trình sản xuất, mua sắm nguyên liệu thô của nhiều yếu tố như E, chính sách của công ty là lợi nhuận ròng và nhà phân phối luôn bị thúc đẩy bởi việc đảm bảo lợi nhuận của công ty mình càng nhiều càng tốt và thường làm xáo trộn việc thiết lập giá của nhà sản xuất trong quá trình bán hàng, nhà sản xuất không thực thi nghiêm ngặt việc xây dựng chiến lược giá. Và các công ty E trong việc xây dựng giá sản phẩm và các chỉ số lợi nhuận, để đảm bảo lợi ích của riêng mình, và không tính đến đầy đủ tình hình cùng có lợi lâu dài với các đối tác chiến lược, và chính sách giá của họ khó giành được sự chấp thuận của các nhà phân phối. Kết quả là, xung đột về giá giữa các công ty E và nhà phân phối thường là kết quả của sự không nhất quán trong các điểm quan tâm và mục tiêu bán hàng tương ứng của họ.
Xung đột dịch vụ
Đối với các nhà bán lẻ của các doanh nghiệp đá, công việc quan trọng nhất trong việc xác định khối lượng bán hàng là đảm bảo chu kỳ giao hàng, và việc giao hàng kịp thời và nhanh chóng là một đảm bảo quan trọng để giành được niềm tin của khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Nhưng một số nhà phân phối của công ty E không chấp nhận tiền trước để dự trữ. Đôi khi họ không thể thực hiện cam kết với khách hàng cuối cùng do sự chậm trễ trong chu kỳ giao hàng do thời tiết hoặc thời tiết thay đổi đột ngột và các cơ hội kinh doanh sẽ bị mất. Trong các dịch vụ kho bãi và hậu cần nêu trên, E hy vọng sẽ thực hiện một số kiểm kê sản phẩm mà các nhà phân phối và nhà phân phối đã chuẩn bị; hy vọng công ty E sẽ thiết lập kho lớn tại văn phòng, để đảm bảo cung cấp hàng tồn kho bất cứ lúc nào, mục đích là để giảm chi phí tồn kho của họ. Cả nhà sản xuất và nhà phân phối đều xem xét lợi ích riêng của họ và muốn áp dụng các cách xử lý khác nhau, do đó tạo ra mâu thuẫn.
Hai
Giải quyết xung đột kênh
Nhà sản xuất và nhà phân phối hợp tác như vợ chồng, thấu hiểu lợi ích của nhau, mạng lưới sản phẩm, điều kiện thị trường, doanh số bán hàng thuận lợi, đôi bên cùng có lợi; cạnh tranh thị trường, sản phẩm ế ẩm, lợi nhuận thấp, quan hệ song phương căng thẳng, nếu cứ tiếp tục như vậy, mâu thuẫn và xung đột khó tránh khỏi. Khi vấn đề phát sinh, hai bên phải chủ động giải quyết, không thể để tình trạng này kéo dài.
Ba
Chiến lược kiểm soát của công ty E đối với các nhà phân phối
Trong toàn bộ cấu trúc kênh, mỗi thành viên kênh là những thực thể kinh tế độc lập, chủ yếu vì lợi ích nhỏ nhoi của riêng mình, mang danh nghĩa là một cái bàn tính nhỏ. Để tránh tình trạng các nhà phân phối chỉ quan tâm đến lợi ích riêng mà không quan tâm đến lợi ích chung của kênh, đi chệch khỏi mục tiêu ban đầu là lợi nhuận chung, các nhà phân phối phải thực hiện quản lý kênh hiệu quả cho các nhà phân phối.
Các công ty như E có một thế mạnh nhất định về sản xuất đá, đôi khi trở thành một công ty tương đối yếu, ngay cả khi kênh tiếp thị được công ty thiết kế, nhưng chức năng tiếp thị và sức mạnh thống lĩnh thị trường của nó phân phối nhiều hơn trong toàn bộ hệ thống kênh, E để đạt được mục tiêu mong muốn, chúng ta phải tăng cường tác động đến các thành viên kênh và kiểm soát:
(1) Để tránh phụ thuộc quá nhiều vào nhà phân phối, cần cân bằng sức mạnh kênh và duy trì số lượng nhà phân phối nhất định; tránh hình thành hiện tượng chi phối giữa các thành viên kênh. Khi sức mạnh của một nhà phân phối trong kênh quá lớn, cần điều chỉnh cơ cấu hoặc chiến lược kênh cho phù hợp, chẳng hạn như tăng số lượng nhà phân phối hoặc tăng cường hỗ trợ một số thành viên kênh nhỏ, để đạt được mục đích cân bằng sức mạnh.
(2) Phải dẫn dắt một số mắt xích quan trọng của tiếp thị, chẳng hạn như giá cả, chiết khấu, kiểm soát thiết bị đầu cuối, nhân viên bán hàng của công ty E Stone cần đích thân đến thiết bị đầu cuối để tìm hiểu thị trường, tiếp xúc bán hàng và người tiêu dùng, các hoạt động quảng cáo quy mô lớn và trực tiếp tham gia vào các thiết bị đầu cuối quan trọng, giao tiếp kịp thời với các nhà phân phối. Cách tiếp cận này có thể tạm thời làm giảm hiệu quả chung của kênh, nhưng sẽ giúp kiểm soát các nhà phân phối và nắm bắt được động lực của tuyến đầu thị trường.
(3) không gian lợi nhuận lý tưởng và các biện pháp khuyến khích cho nhà phân phối có thể khiến các nhà phân phối hợp tác theo các mục tiêu đã đặt ra của nhà sản xuất. Chiến lược này là phương tiện kiểm soát hiệu quả nhất. Nhà sản xuất nên để một khoảng cách giữa giá tại nhà máy và giá bán lẻ tại điểm bán; trong chương trình khuyến mãi và quảng bá thương hiệu, nhà sản xuất cần cung cấp một số hỗ trợ cho nhân viên bán hàng; đối với hiệu suất tốt, hoàn thành nhiệm vụ hàng năm của nhà phân phối, nhà sản xuất nên đưa ra các khoản giảm giá, ưu đãi và các khoản chiết khấu ngoài mùa vụ khác; ngoài tiền, nhà sản xuất cũng có thể hỗ trợ dịch vụ hỗ trợ khách hàng, giảm chi phí hậu cần cho nhà phân phối để xem xét. Trong lợi ích do nhà phân phối thúc đẩy sẽ không dễ dàng phản bội nhà sản xuất, nhà phân phối nhưng đôi khi các nhà sản xuất khác chịu được sự cám dỗ, vì vậy E cũng phải liên tục điều chỉnh các ưu đãi của họ để kiểm soát nhà phân phối.
(4) Sử dụng tầm nhìn phát triển dài hạn của họ để tác động đến các nhà phân phối. Mỗi doanh nghiệp đều có chiến lược và tầm nhìn phát triển dài hạn riêng, mặc dù nhiều nhà phân phối thương hiệu E Stone mới thành lập chưa lâu, nhưng họ cũng quan tâm đến uy tín của nhà sản xuất và nhà phân phối, sẵn sàng triết lý kinh doanh, với tầm nhìn phát triển dài hạn và tầm nhìn hợp tác của doanh nghiệp. Vì vậy, E, cần nhấn mạnh rằng triết lý hoạt động của công ty trong việc đào tạo nhà phân phối, các nhà phân phối nhận thức đầy đủ về doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế đáng kể và mục tiêu phát triển dài hạn, để họ có kỳ vọng vào sự hợp tác trong tương lai và tôi tin rằng trong tương lai gần sẽ có thể đạt được mục tiêu đôi bên cùng có lợi. Kết quả là, các nhà phân phối sẽ thể hiện đủ lòng trung thành để tạo điều kiện cho E kiểm soát kênh.
(5) Công ty E nên tăng cường quản lý hàng ngày, phát triển thị trường, bán sản phẩm và các khía cạnh khác của đào tạo và hướng dẫn nhân viên nhà phân phối, và tốt nhất là thiết lập mối quan hệ giữa giáo viên và học viên, để tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp, sử dụng khả năng quản lý và chuyên môn để kiểm soát chặt chẽ hơn các nhà phân phối, hình thành sự hợp tác chặt chẽ hơn.
(6) Thực hiện các biện pháp kích thích thành viên kênh, giảm áp lực cho thành viên kênh. Công ty nên đánh giá dựa trên năng lực toàn diện và thái độ hợp tác của nhà phân phối, mục đích là để kênh ổn định hơn, biện pháp cụ thể là: tăng cường khen thưởng nhà phân phối tốt; ngăn cản sự phát triển kênh của nhà phân phối, áp dụng cơ chế đào thải trong trường hợp giao tiếp không hiệu quả. Điều này sẽ giúp nhà phân phối tăng cường hợp tác với nhà sản xuất, thông qua cạnh tranh giữa các nhà phân phối để tăng cường kiểm soát kênh.
Công ty E thông qua những tác động này đến các nhà phân phối và chiến lược kiểm soát có thể kích thích hiệu quả các thành viên kênh, kiểm soát hiệu quả các thành viên kênh để E có thể dễ dàng, giải quyết tốt xung đột kênh.
Bốn
Các biện pháp cụ thể để giải quyết xung đột kênh
Các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp đá cần hiểu rõ rằng không phải tất cả xung đột kênh phân phối đều là xung đột tiêu cực, một số là xung đột lành tính; một số xung đột có thể tránh được, một số khác lại khó tránh. Mục tiêu của quản lý xung đột kênh phân phối không phải là tránh tất cả xung đột, mà là hạn chế sự xuất hiện của xung đột tiêu cực, tận dụng triệt để xung đột lành tính, biến áp lực thành động lực thúc đẩy và duy trì sự lành mạnh của kênh phân phối.
Nếu muốn giải quyết triệt để xung đột kênh phân phối giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, trước tiên cần thiết lập "triết lý kinh doanh cùng nhau vượt qua sóng gió, áp lực và khó khăn", duy trì nguyên tắc tin tưởng lẫn nhau, hợp tác lâu dài và cuối cùng đạt được hiệu quả đôi bên cùng có lợi. Nhà sản xuất là cốt lõi của các kênh phân phối hàng đầu, giải pháp phải bắt đầu từ nhà sản xuất, sau đó được cả hai bên cùng thực hiện. Cụ thể, Công ty E Stone nên giải quyết xung đột kênh phân phối thông qua các biện pháp sau, để đạt được hiệu quả giải quyết mâu thuẫn và thông suốt kênh phân phối:
(1) xây dựng hệ thống quản lý kênh bao gồm các nhà sản xuất và nhà phân phối đá. Công ty E trong quá trình xây dựng chiến lược, thường là kênh bên ngoài nguồn lực doanh nghiệp, là các yếu tố bên ngoài của tiếp thị sản phẩm, không được đưa vào chiến lược tiếp thị của họ. Công ty E bỏ qua kênh này và bỏ qua trách nhiệm của chính mình, dẫn đến xung đột giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất, và mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh. Như chúng ta đã biết, các thành viên kênh không phải là quân cờ, các nhà sản xuất đá với tư cách là nhà hoạch định chiến lược kênh nên là thành viên của chiến lược kênh và chiến lược riêng của mình một cách hài hòa, để đạt được sản xuất chung. Chỉ có sự tích hợp lợi ích mới có thể giải quyết xung đột theo chiều dọc của các kênh và địa vị của nhà sản xuất và nhà phân phối mới có thể bình đẳng.
(2) Trong cấu trúc kênh đa cấp, áp dụng hệ thống giá phân biệt. Nhà cung cấp có thể xây dựng trong mạng lưới bán hàng
