Perusahaan Batu Marmer Mengatasi Konflik Saluran
Waktu pembaruan: 2017-9-21 9:03:31
Saat ini, ukuran pasar industri batu marmer Tiongkok telah melampaui 500 miliar yuan. Dengan perluasan pasar secara bertahap, apa topik yang paling menarik bagi industri ini? Penulis berpendapat bahwa masalah saluran harus menjadi prioritas utama. Karena kita berada dalam pasar di mana "saluran adalah raja", masalah dan konflik seperti ini sulit dihilangkan oleh perusahaan batu. Menghadapi begitu banyak saluran, para tenaga manajemen bisnis dan pemasaran pada umumnya kesulitan mengatasinya. Artikel ini mengambil perusahaan E sebagai kasus untuk membahas konflik saluran yang dihadapi oleh perusahaan batu, serta memberikan solusi yang sesuai, dengan harapan dapat menjadi referensi bagi pembaca.
Satu
Konflik Saluran yang Dihadapi Perusahaan Batu E
Perusahaan E adalah perusahaan terkenal dalam industri dan perdagangan batu marmer. Setelah lebih dari 20 tahun berkembang, perusahaan ini telah tumbuh menjadi pemimpin di industri tersebut. Kualitas produknya telah diakui secara luas di industri, dan jaringan penjualannya tersebar di seluruh negeri serta beberapa negara luar negeri. Perusahaan E pada tahap awal memilih saluran distribusi yang tingkatannya tidak merata; sebagian besar distributor berasal dari usaha mandiri hingga perusahaan swasta kecil dan menengah. Pada tahap awal, perusahaan E mensyaratkan kualifikasi distributor yang tinggi, namun sebagian masih kekurangan dana operasional yang cukup, tenaga profesional teknis yang memadai, serta tenaga penjualan yang berkualitas. Karena faktor-faktor objektif, pada tahap awal masuk pasar, fokus pemasaran berputar pada bagaimana memperluas laba dan pangsa pasar, sehingga mereka terpaksa memilih distributor dengan kualifikasi sedikit berbeda. Namun, jaringan saluran didominasi oleh perantara, mengabaikan pembangunan dan optimalisasi saluran pemasaran. Selain itu, staf manajemen terkait di kantor produsen kurang, menyebabkan konflik dan perselisihan saluran semakin sering terjadi, yang telah mempengaruhi operasional normal bisnis perusahaan E. Konflik-konflik ini terutama mencakup:
Konflik Tanggung Jawab
Di kalangan distributor perusahaan E, banyak mitra senior yang ketika mencapai skala tertentu, pola pikir bisnis mereka sering berubah. Mereka tidak ingin fokus pada penjualan produk batu E, melainkan lebih tertarik pada produk baru yang memberikan keuntungan lebih tinggi dan permintaan pasar yang lebih besar—fenomena "generasi tanpa alasan". Selain itu, distributor-distributor kuat dan produsen tidak punya waktu untuk berbagi informasi pasar, umpan balik pasar berjalan lambat; sementara distributor yang bersedia menjual produk merek E dengan giat, produsen memiliki keterbatasan sumber daya, sehingga sulit mencapai ekspektasi. Dalam satu kasus saja, mereka tidak bisa mendapatkan keuntungan besar di pasar. Sebagai produsen, perusahaan E kadang-kadang kurang memperhatikan dukungan layanan penjualan dan pelanggan, serta kurang memberikan panduan kepada distributor dalam operasionalnya, yang sangat memengaruhi kepercayaan mitra dan pemasok di seluruh saluran. Pembagian tanggung jawab yang kabur seperti ini mudah memengaruhi kerja sama antara kedua belah pihak dan menyebabkan konflik.
Konflik Harga
Persaingan pasar industri batu telah menjadi sangat ketat, fokus pasar secara bertahap bergeser ke konsumen. Untuk mendapatkan lebih banyak pelanggan, distributor dalam penjualan produk harus memberikan harga yang wajar setelah melakukan perbandingan. Karena keterbatasan merek, proses produksi, pengadaan bahan baku, dan berbagai faktor lainnya, kebijakan perusahaan E adalah batas bawah, sementara distributor selalu tergoda untuk memastikan keuntungan sendiri sebanyak mungkin, sering mengganggu penetapan harga produsen dalam proses penjualan, dan produsen tidak secara ketat menerapkan strategi penetapan harga. Selain itu, perusahaan E dalam menetapkan harga produk dan indikator keuntungan, demi memastikan kepentingan sendiri, tidak sepenuhnya mempertimbangkan situasi win-win jangka panjang dengan mitra strategis, sehingga kebijakan harga mereka sulit mendapat persetujuan dari distributor. Akibatnya, konflik harga antara perusahaan E dan distributor sering kali disebabkan oleh ketidaksesuaian titik kepentingan dan tujuan penjualan masing-masing pihak.
Konflik Layanan
Bagi terminal ritel perusahaan batu, pekerjaan paling penting untuk menentukan volume penjualan adalah menjamin siklus pengiriman, dan pengiriman produk yang tepat waktu serta cepat merupakan jaminan penting untuk memenangkan kepercayaan pelanggan dan merebut pasar. Namun, beberapa distributor perusahaan E tidak menerima dana di muka untuk stok barang. Terkadang mereka tidak bisa memenuhi komitmen kepada pelanggan akhir karena keterlambatan siklus pengiriman yang disebabkan cuaca atau perubahan cuaca yang tiba-tiba, sehingga peluang bisnis akan hilang. Dalam layanan pergudangan dan logistik di atas, E berharap agar distributor dapat melakukan inventarisasi produk sendiri dan distributor siap-siap; berharap perusahaan E mendirikan gudang besar di kantor, untuk memastikan pasokan inventaris kapan saja, tujuannya adalah mengurangi biaya inventaris mereka. Baik produsen maupun distributor mempertimbangkan kepentingan masing-masing dan ingin menggunakan cara berbeda dalam menghadapinya, sehingga menciptakan kontradiksi.
Dua
Penyelesaian Konflik Saluran
Produsen dan distributor bekerja sama seperti pasangan suami istri, saling memanfaatkan kelebihan masing-masing, serta produk jaringan, kondisi pasar, dan penjualan produk lancar, saling menguntungkan; jika persaingan pasar meningkat, produk tidak laku, keuntungan menurun, hubungan kedua belah pihak menjadi tegang, jika hal ini terus berlanjut, konflik dan perselisihan sulit dihindari. Ketika masalah muncul, kedua belah pihak harus aktif menyelesaikannya dan tidak boleh mengabaikannya.
Tiga
Strategi Pengendalian Perusahaan E terhadap Distributor
Dari seluruh struktur saluran, setiap anggota saluran adalah entitas ekonomi independen, sebagian besar mempertimbangkan keuntungan kecil mereka sendiri, dengan pertimbangan sempit masing-masing. Untuk mencegah distributor hanya memperhatikan kepentingan mereka sendiri daripada kepentingan saluran secara keseluruhan dan menyimpang dari niat awal untuk mencapai keuntungan bersama, distributor harus melakukan manajemen saluran yang efektif terhadap distributor.
Perusahaan-perusahaan seperti E memiliki kekuatan tertentu sebagai produsen batu, tetapi terkadang menjadi relatif lemah. Meskipun saluran pemasaran dirancang oleh perusahaan, fungsi pemasaran dan kekuatan dominan pasar lebih banyak berada di tangan distributor dalam sistem saluran secara keseluruhan. Agar E mencapai tujuan yang diinginkan, kita harus memperkuat pengaruh terhadap anggota saluran dan melakukan pengendalian:
(1) untuk menghindari ketergantungan berlebih pada distributor, kita harus menyeimbangkan kekuatan saluran dan mempertahankan jumlah distributor tertentu; hindari terjadinya fenomena dominan di antara anggota saluran. Ketika kekuatan salah satu distributor dalam saluran terlalu besar, struktur atau strategi saluran akan disesuaikan secara tepat, misalnya dengan menambah jumlah distributor atau meningkatkan dukungan kepada beberapa anggota saluran kecil, agar mencapai tujuan menyeimbangkan kekuatan.
(2) harus memimpin beberapa link utama dalam pemasaran, seperti penetapan harga, diskon, kontrol terminal; staf penjualan perusahaan batu E perlu secara langsung ke terminal untuk memahami pasar, kontak dengan penjualan dan konsumen, aktivitas promosi skala besar, serta secara langsung terlibat di terminal penting, berkomunikasi tepat waktu dengan distributor. Pendekatan ini mungkin sementara mengurangi efisiensi keseluruhan saluran, tetapi akan membantu mengendalikan distributor dan memahami dinamika pasar di garis depan.
(3) Ruang laba ideal dan langkah insentif bagi distributor dapat membuat distributor bekerja sama sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh produsen. Strategi ini merupakan sarana pengendalian paling efektif. Jika produsen di pabrik meninggalkan ruang antara harga produksi dan harga eceran akhir; dalam promosi dan promosi merek, produsen perlu memberikan dukungan tertentu kepada para dealer; untuk kinerja yang baik dan pencapaian tugas tahunan distributor secara lengkap, produsen harus memberikan rabat, insentif, dan diskon lainnya di luar musim; selain uang, produsen juga dapat menyediakan dukungan layanan pelanggan dan membantu mengurangi biaya logistik bagi distributor. Dengan kepentingan yang dipacu oleh distributor, mereka tidak akan mudah mengkhianati produsen; namun terkadang distributor lain menahan godaan, sehingga E juga harus terus-menerus menyesuaikan insentifnya untuk mengendalikan distributor.
(4) menggunakan visi pembangunan jangka panjang mereka untuk memengaruhi distributor. Setiap perusahaan memiliki strategi dan visi pembangunan jangka panjang sendiri; meskipun banyak distributor merek E stone baru berdiri belum lama, mereka juga peduli terhadap kredibilitas produsen dan bersedia menerima filosofi bisnis serta kerja sama dengan visi dan strategi pembangunan jangka panjang perusahaan. Oleh karena itu, E harus menekankan bahwa filosofi operasional perusahaan dalam pelatihan distributor membuat para distributor sepenuhnya menyadari bahwa perusahaan memiliki kekuatan ekonomi yang signifikan dan tujuan pembangunan jangka panjang, sehingga mereka memiliki harapan untuk kerja sama di masa depan, dan saya yakin dalam waktu dekat akan dapat mencapai tujuan saling menguntungkan. Akibatnya, distributor akan menunjukkan loyalitas yang cukup untuk memudahkan kendali E atas saluran distribusi.
(5) Perusahaan E harus memperkuat manajemen sehari-hari, pengembangan pasar, penjualan produk, dan aspek-aspek lainnya dalam pelatihan dan bimbingan staf distributor, serta sebaik-baiknya membangun hubungan antara guru dan murid, agar dapat membangun citra profesional, menggunakan kemampuan manajerial dan keahlian untuk lebih lanjut mengendalikan distributor, sehingga terbentuk kerja sama yang lebih erat.
(6) mengambil langkah-langkah untuk merangsang anggota saluran, sehingga anggota saluran merasa tertekan. Perusahaan E harus berdasarkan pada kekuatan komprehensif dan sikap kerja sama distributor dalam penilaian, tujuannya adalah membuat saluran menjadi lebih stabil; pendekatan spesifiknya adalah: meningkatkan upaya untuk memberi penghargaan kepada distributor yang baik; menghambat perkembangan saluran distributor, serta sistem eliminasi jika terjadi komunikasi yang tidak efektif. Hal ini akan memungkinkan distributor memperkuat kerja sama dengan produsen, dan produsen melalui persaingan antar distributor dapat memperkuat kendali atas saluran.
Perusahaan E dengan efek-efek tersebut terhadap distributor dan strategi pengendalian, dapat secara efektif merangsang anggota saluran, sehingga dapat mengendalikan anggota saluran secara efektif, sehingga E dapat mempermudah dan melakukan dengan baik penyelesaian konflik saluran.
Empat
Langkah-langkah konkret untuk menyelesaikan konflik saluran
Para manajer senior perusahaan batu perlu menyadari bahwa tidak semua konflik saluran bersifat jahat, sebagian bersifat jinak; beberapa konflik bisa dihindari, sementara yang lain sulit dihindari. Tujuan dari pengelolaan konflik saluran bukanlah menghindari semua konflik, tetapi mengekang munculnya konflik jahat, memanfaatkan sepenuhnya konflik jinak, mengubah tekanan sebagai dorongan positif, dan menjaga kesehatan saluran.
Jika Anda ingin menyelesaikan dengan tepat konflik saluran antara produsen dan distributor, langkah pertama adalah menetapkan "filosofi bisnis untuk bertahan bersama dalam badai dan kesulitan, serta kesengsaraan", menjunjung tinggi prinsip saling percaya, kerja sama jangka panjang, dan pada akhirnya mencapai efek saling menguntungkan. Produsen adalah inti dari saluran utama; solusinya adalah dimulai dari produsen, lalu dilaksanakan bersama oleh kedua belah pihak. Secara khusus, perusahaan E stone harus menyelesaikan konflik saluran melalui langkah-langkah berikut, agar saluran dapat berjalan lancar dan efek penyelesaian konflik tercapai:
(1) Membangun sistem manajemen saluran yang terdiri dari produsen batu dan distributor. Perusahaan E dalam penyusunan strategi sering kali menganggap saluran sebagai sumber daya eksternal perusahaan, sebagai faktor eksternal pemasaran produk, dan tidak memasukkannya ke dalam strategi pemasaran mereka. Perusahaan E mengabaikan saluran ini dan mengabaikan tanggung jawabnya sendiri, yang mengakibatkan konflik antara anggota saluran dan produsen, serta kontradiksi antara produsen dan anggota saluran. Seperti yang kita ketahui, anggota saluran bukanlah pion; produsen batu sebagai pembuat strategi saluran harus memastikan anggota saluran selaras dengan strategi mereka sendiri, agar dapat mencapai co-produksi. Hanya dengan integrasi kepentingan barulah konflik vertikal saluran dapat diselesaikan, dan status produsen serta distributor dapat setara.
(2) Dalam struktur saluran multi-level, diterapkan sistem harga diferensial. Para vendor dapat membangun jaringan penjualan dalam lingkup ini
